休閒服飾Tommy Hilfiger 的全球化策略
時尚品牌Tommy Hilfiger 的服裝風格，洋溢美國新英格蘭地區私立學校氣質，在1990年代快速崛起；後來，美國市場過度飽和，品牌面臨急速衰退。董事長賈林領導私募基金的收購行動，短期內便把事業規模縮小，讓公司得以長期持續成長。
1960年代末期，湯米還是個住在紐約州北部的青少年，想買流行服飾，但在當地商店裡找不到。所以，他跟幾個朋友開車前往紐約市，一次買下好幾十條喇叭褲，以及其他嬉皮風的衣服，再開車回到紐約州北部，然後把這些衣服放在他福斯汽車的行李箱裡販售。
還不到二十歲時，湯米跟一位合夥人就在地下室開了一間叫做「人人服飾」（People''s Place）的商店，後來成長為一家小型連鎖服飾店。到了1980年代中期，湯米搬到紐約市，找到金主，發表了自己的品牌：傳統經典風格的東岸服飾，洋溢著無憂無慮的休閒氣息；這是源自他個人加州經驗啟發的靈感。
1985年，他的廣告代理商，在著名地標紐約時代廣場（Times Square）上豎起大幅的廣告看板，把Tommy Hilfiger 和其他著名服飾品牌凱文克萊（Calvin Klein）、雷夫羅倫（Ralph Lauren），以及Perry Ellis相提並論。這項宣言堪稱豪氣大膽，不過，也讓湯米的品牌廣為人知，而且，他還擁有創意的遠見，能實踐這項宣言。
1990 年代，Tommy Hilfiger 變成最熱門的時尚品牌之一。
1996年時，CEO賈林擔任一家獲准在歐洲販售Hilfiger產品的新創企業合夥人，這是賈林跟品牌的最初接觸。在這段期間， 美國的生意蒸蒸日上：從1997到2000年，公司的整體銷售金額成長了超過兩倍，同時在股票市場上，也相當成功。
不過，這一切的成功，後來都必須付出代價。品牌過於火熱、宣傳過度，而且成長太過快速。在美國市場上，產品偏離了原先的核心價值。當需求下降，商家開始降價求售，公司設計師就開始創造感覺上像折扣服飾的商品，結果變成了惡性循環。
到了2000年初期，Tommy Hilfiger的美國銷售額每一年都在下滑。新的執行長上任，計畫進行大膽的收購行動，把Tommy Hilfiger變成多品牌公司，希望能扭轉乾坤。
在這樣的情況下， 要執行計畫，反敗為勝的一項挑戰就是，大家會預期上市公司每一季都要成長。有時候，想要打造一個有獲利、能持續事業的最佳辦法，就是把企業的規模縮小，但在公開市場的密切關注下，想要這麼做，可會是相當困難。
2008年初，當股市和經濟走勢趨緩時，我們暫緩辦理說明會；過了幾個月，在投資銀行雷曼兄弟宣告破產，市場完全凍結之後，這項討論就結束了。在那段時期，我們肯定是抱持著一種求生的心態，不過，我們的營運其實一直維持穩定。在情況緩和下來之後，我們開始再度成長，獲利情形也如火焰燃燒般大幅改善。
到了2009年要結束時，我們已開始跟擁有凱文克萊、Izod，以及Van Heusen 等品牌的PVH協商，要出售我們的公司。這項交易在2010年5月完成，正好是亞帕克斯合夥人最初買下公司的四年之後。
自從公司賣給PVH之後，我們全球各地的營運就一直非常順暢。我們持續拓展旗艦店，把Tommy Hilfiger完整的生活風格，帶到全世界各大城市。在PVH的支持之下，我們能大幅增加在行銷和零售發展上的投資，在包括印度、巴西和俄羅斯等重要的高成長市場裡，買下直接所有權，或是品牌合資企業的股份。
這個品牌持續推動PVH在新興市場的業務擴展。PVH的每一份獲利報告，都提到了Tommy Hilfiger的成功， 同時， 這也是PVH的股價表現一直都這麼優秀的部分原因。
回顧這一切，學到的一個教訓是，就算在目前全球化的世界裡，各個市場還是相當不一樣。文化就大不相同。在美國適合的方法，換到了歐洲或亞洲可能就不管用，反過來說，也是如此。在歐洲，業績真正可觀的美國時尚大品牌其實屈指可數；而且，一旦你離開了紐約、芝加哥和洛杉磯，業績可觀的歐洲公司在美國的數量，也同樣相當稀少。有些時候，你需要接受這個事實：在世上某個地方可行的策略，如果你不願意調整的話，換到另一個地方可能就不再可行。
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